Mia Irborg enade entreprenörerna – byggde starkare kedja

Mia Irborg
Mia Irborg, vd Office IT-partner.

Hon enade lokalkontoren i Office IT-Partner-kedjan mot alla odds. Fick dem att lyfta sig, jobba tillsammans och göra ett större avtryck på marknaden. Möt kedjans vd Mia Irborg, kvinnan som inte accepterar ett grundlöst nej och alltid vill framåt.

Det var kaos den där tisdagskvällen. Regnet hade öst ner i timmar. Staden var i det närmaste översvämmad och vinden slet i håret när hon lätt framåtlutad gick från parkeringen. Hon väntade med att svara i telefonen tills hon hade kommit innanför dörren.

– Ikväll? Inga problem! Vi ses.

Det hade varit ett kort samtal och fullständigt oväntat. Mannen i andra änden var Marcelo Peuriot på 3Com och hennes chef. Han hade precis landat på Arlanda och vill träffa henne.

Hon heter Mia Irborg och sitter nu i ett litet, förvånansvärt ombonat konferensrum fyra våningar ovanför surret och vimlet i Solna Centrum. Här finns hennes kontor idag och hon berättar om den kaotiska dagen för åtta år sedan.

– Jag var föräldraledig, men jobbade ändå en hel del, berättar hon.

Slutet på 3Com-resan

Så hon gick på mötet och insåg snart att det var början till slutet på hennes tolv år långa resa på 3Com, hennes första arbetsgivare i it-branschen.

– Bolaget skulle lägga ner lokalkontor och jag var nordenchef på 3Com då. En viss del av verksamheten skulle övergå i annan regi i Norge och Sverige, så jag fick det på mitt bord de följande sex månaderna, berättar hon.

Hon var fortfarande föräldraledig, men jobbade heltid det halvåret. Samtidigt la hon förstås ut krokar för att hitta en fortsättning på sitt yrkesliv efter den perioden. Det skulle inte bara bli en nödvändighet av ekonomiska skäl. Arbete har alltid varit viktigt för Mia.

– Jag skulle aldrig kunna gå hemma hela dagarna. Jag behöver mer stimulans, utmaningar. Det ger mig energi och får mig att må bra, säger hon och även om majoriteten av befolkningen nog skulle kunna stå för det uttalandet förstår jag snart att hennes behov i den vägen är lite större än vanligt.

Kontoret i Solna Centrum rymmer Office IT-Partner, som Mia kom att utveckla som vd ur Office Data, som de ännu hette 2007 när hon accepterade platsen som vd. För det är nog korrekt att använda ordet ”accepterade”, det var nämligen inget hon hoppade på frustande av glädje. Sanningen är snarare den att hon var skeptisk. Skulle det som ägargruppen hade föresatt sig över huvud taget vara möjligt? Skulle hon klara av att genomföra det?

– Fast det var en kittlande tanke att jobba i ett svensk bolag. Och avgörande för att jag skulle hoppa på var att man vill göra en förändring. Nytt namn, nya värderingar och en ny plattform.

Fast ändå. Det verkade väldigt svårt att få ett 20-tal entreprenörer – som utgjorde lokalkontoren runt om i landet – att förändra sig, få dem att jobba tillsammans i högre grad.  Samtidigt såg hon den enorma potentialen i lokalt drivna entreprenörer som brann för sin verksamhet.

Nå, Mia bestämde sig för att ge det ett halvår.

Amerikansk skola

Det nya bolaget var något helt annat än det hon inte bara varit van vid, utan det ställe och den organisation som hade format henne. När hon kom till 3Com var hon bara 25 år och utan egentlig tidigare branscherfarenhet. Det amerikanska bolaget blev hennes skola. Och det blev varit en skola med många inriktningar. Delvis som ett resultat av Mias hunger efter förändring och utmaningar, delvis som ett resultat av att hennes chefer hela tiden pushade henne att gå lite längre.

– Jag jobbade två eller två och ett halvt år i varje position, sen var det dags för nästa steg. Och jag fick möjlighet att utbilda mig och bredda mig. Just då tyckte jag ibland att det var lite jobbigt att mina chefer pushade mig så hårt, men i efterhand har jag ju förstått jag att de såg en potential i mig. Och jag är förstås glad att de gjorde det.

För övrigt var hon inte särskilt intresserad av jobbet på 3Com heller till att börja med, eller i vart fall skeptisk. Den försäljningschef som till slut fick med henne i laget hade varit på henne flera gånger, men Mia hade sagt nej. Men chefen var envisare än Mia.

– Han ringde till min dåvarande sambo och övertygade honom om att jag skulle börja hos 3Com, berättar hon.

Åren på 3Com hade alltså skapat en ledare med en god portion amerikanska referenser. Att gå till svenska Office Data blev något av ”en chock”. Bara en sådan sak som att ”mejlen slutade komma kvart över fem”, berättar Mia.

– På 3Com fanns ju inte det. Då var det mejl dygnet runt, veckans alla dagar. Det var alltid saker som skulle levereras oavsett tidszon. Det var något helt annat.

Fast hon insåg snart att det svenska sättet var bättre, sundare, och hon har inte försökt skapa någon amerikansk kultur i bolaget i det avseendet.

Alla hade sin vision

Det fanns en annan skillnad mellan de två bolagen, en skillnad som skulle bidra till att göra Mias första år riktigt tuffa. Hon kallar dem hundår. Det hade att göra med organisationens natur. I ett enhetligt bolag går det att ersätta personer som inte fungerar i vissa positioner, det går att ”trycka ner beslut” i organisationen på ett annat sätt än i den miljö som Office IT-Partner var.

– Så går det inte att jobba med entreprenörer, våra lokalkontor. De jobbar med hjärtat, de brinner för sin verksamhet, sin lokala ort och sina kunder. Det måste man ta tillvara och jobba vidare med, får inte släcka lågan.

Nu var hon tvungen att förhålla sig till en situation där varje lokalkontor hade sin vision och idé om vad det övergripande Sverige-kontoret skulle leverera. Och till det faktum att den utspridda organisationen inte riktigt gick att styra åt samma håll med de metoder hon hade lärt sig och själv utvecklat.

– Alla jobbade på sitt sätt, och det fungerade bra för dem, de var lönsamma och verksamheten välmående. Men vi skulle ta ytterligare steg och då räckte inte det. Vi måste få lokalkontoren att känna en större gemenskap med varandra, ta hjälp av varandra och skapa en känsla av enhet, säger hon.

Det var uppdraget och det övergripande målet för den femåriga affärsplan hon satte 2008 och som presenterades för lokalkontoren i mars 2008. Snart skulle det visa sig att hennes första tanke, att det inte går att få entreprenörer att förändra sig för att arbeta tillsammans, åt samma håll, var fel.

– När vi lanserade det nya varumärket hade vi ganska hårda kompetenskrav. Man var tvungen att ha djupare tekniska kompetenser och man var tvungen att ha det dokumenterat så att vi kunde påvisa för leverantörer och andra att det inte är samma Office Data, utan ett nytt bolag.

Tre lokalkontor lämnade kedjan i samband med det. Men nästan alla övriga gav sig tämligen omgående in i arbetet med att förbereda sig för det nya livet i kedjan.

– I september 2008 hade alla kontor utom en handfull gått in på de här certifieringarna. Så den här femårsplanen klarades i slutänden av på två år, berättar Mia.

mia-irborg-500px-DSCF4132

Hårda nypor? Hemliga ledarskapstrick? I vart fall inga som Mia vill avslöja. Men hon berättar att hon tog med sig en viktig princip in i hennes nya bolag. Nämligen det enkla att när någon inte gjort det vederbörande lovat får det konsekvenser. Nej, det handlar givetvis inte som straff, utan om framåtriktade åtgärder som resonemang om varför och hur de bör arbeta för att undvika att samma situation uppstår igen. Men det var något nytt för många från Office Data-tiden.

– Jag vet att när man kontaktade kontoren från vårt håll och de inte svarade och återkopplade, då fick de en påminnelse på mejl. Svarade de inte ändå ringde man upp och påtalade att ’det här är viktigt, vi måste ta det här’, och då var i början det några som kommenterade att ’så har vi aldrig jobbat tidigare’.

– Tidigare hände inget om man inte svarade. Det blev ingen konsekvens. Det tror jag är den stora skillnaden, kontinuiteten och konsekvensen.

Ett av skälen till att förändringen kunde ske så fort har rimligen att göra med Mia själv, och hennes sätt att vara. Hon ger ett öppet intryck, hon är tydlig och även om det inte märks under intervjun ligger det nära till hands att tro att hon kan bli på gränsen till hård, men i så fall aldrig i syfte att demonstrera makt utan för att komma till nästa steg.

Det är svårt att tänka sig en möjlighet att komma runt Mia, förbi hennes krav och frågor. Att hon riskerar att uppfattas som hård är något hon själv medger, och också något hon jobbar med.

Det har att göra med hennes vilja att snabbt komma till skott och vara tydlig.

– Ofta när jag skriver ett mejl blir det pang på och då får jag gå tillbaka och mjuka upp det lite innan jag skickar det, säger hon och skrattar lätt.

HP vägrade se dem som en

Envishet är en annan av hennes avgörande egenskaper. Det fick inte bara lokalkontoren erfara tidigt utan även en av deras viktigaste partner, HP. Mia var nämligen tidigt fast övertygad om att Office IT-Partner skulle behandlas som en enda partner av leverantören, inte som tidigare då varje lokalkontor utgjorde enskilda partner mot HP. Det skulle vara möjligt att dela på certifieringar mellan lokalkontoren och att räkna ihop sammanlagda volymer i HP:s kick-back-system. Men det var stenhårt nobben från HP.

– Vi satt i många ledningsmöten med dem för att försöka övertyga dem om att vi kunde jobba på det sättet. Det hade ju gått i 3Com-världen, så varför skulle det inte gå med HP?

Hon gav sig inte. Men det skulle dröja ett år innan HP ändrade sig. Och då var det en förändring som kom sig av att de såg hur Office IT-Partner faktiskt hade blivit en annan aktör, hur de olika lokalkontoren nu drog åt samma håll och utåt i högre grad agerade som en aktör.

Idag är det en självklarhet, närmast en del av kedjans DNA. Man utnyttjar varandras kompetenser, man delar med sig av erfarenheter och man går samman för att gemensamt ta nya kunder. Och man vill bli fler än de 39 kontor som idag ingår i kedjan. För att stärka sin position ytterligare.

Mia kom in i partnerledet 2008. Det är inte särskilt länge sen. Men det har som bekant hänt en hel del. Hon ser den tydligaste förändringen i vad kunder efterfrågar och hur de själva pratar med kunderna, och inte minst vilka de pratar med hos kunderna.

It som tjänst, funktions-it som kedjans begrepp lyder, dominerar tillväxten. Det driver också förändringen i kommunikationen med kunderna. Det handlar allt mer om att prata med verksamheten.

– Man har ju pratat om det länge i branschen, men har [överlag] inte lyckats särskilt med det bra tidigare.

Fler kvinnor behövs

Idag har vi ett tiotal kontor som har kommit väldigt långt på den vägen, som i många fall har jobbat på det sättet i flera år.  Det har gjort att de kommer bort från priskrigandet och de stora [offentliga] upphandlingarna och verkligen blir rådgivare.

Det är den stora, viktiga trenden att följa och utveckla. För ”den som inte har lyckats med det om fem, tio år kommer att ha det extremt svårt” hävdar Mia.

– Det kommer ju in nya aktörer hela tiden, ofta utan något bagage vilket gör att de kan gå in och skapa extremt prispressade erbjudanden. Då måste vi kunna erbjuda något mer och verkligen ta en rådgivande roll hos kunderna.

En annan utveckling hon ser att branschen måste driva på handlar om att få in fler kvinnor i företagen. Men inte genom kvotering, det tror hon inte på. Hon är inte heller odelat positivt till kvinnliga nätverk även om hon ser fördelarna med dem.

– När det gäller frågan om kvotering så vill ju i alla fall jag sitta i en styrelse på grund av min kompetens, inte mitt kön, säger hon.

Och hon tror inte att det saknas kvinnor med rätt kompetens och ger en känga till alla rekryterare i branschen som inte ser till att underlaget till hälften består av kvinnor.

– Om rekryteraren säger att det inte finns tillräckligt med kvinnor med rätt kompetens – det är bullshit. Då har man inte gjort sin hemläxa, säger hon och pekar på goda exempel som Microsoft, HP och Tele2.

– Även hos oss ökar andelen kvinnor, främst på säljsidan än så länge.

Samtidigt är hon medveten om att det handlar om att förändra grundläggande inställningar hos människor, eller ”mindset”, och att det tar tid.

– Männen behöver också utbildning och stöd i det här. För ofta känner sig kvinnor i ledande positioner ensamma eftersom det inte är så lätt att komma in i en grupp av män. De behöver coachas i hur man ska inkludera de här kvinnorna på ett bättre sätt.

Mia hade egentligen inte tid att träffa mig idag. Men hon såg till att skapa tid. Flexibilitet och snabbhet är andra egenskaper som går att skönja efter en timmes intervju med henne. Fast en förutsättning för att det ska fungera är att det ligger en stabil plan i botten. Det gäller såväl i arbetet som privat. Och i gränsen där emellan.

VAB styr mötesplanering

Hon berättar att hon och hennes man varje söndag sitter och följer upp gemensamma fyraveckorsplaner för att få det praktiska att gå ihop. Särskilt noga noterar de varandras styrelse- eller ledningsmöten – hennes man är försäljningsdirektör – eftersom det aldrig får förekomma att de har ledningsmöten på samma dag.

– En av oss måste alltid kunna vabba om barnen skulle bli sjuka, säger hon.

Just nu är förmodligen det, att få ihop det privata livet med arbetslivet, hennes största personliga utmaning. I ett längre perspektiv ser hon en annan utmaning torna upp sig. Nämligen att bestämma sig för vad hon ska göra när hon blir stor. Så säger hon, med glimten i ögat förstås. Men det finns ett spår av allvar bakom svaret.

– Jag tror det är nyttigt att ha den tanken lite då och då och den kommer nog att följa mig oavsett vad jag gör.   ∆

Post Comment