[KRÖNIKA] IT-industrin utvecklas, och det gör också jobben i den. Om en HR-chef från början av 2000-talet skulle titta på dagens populära karriär- och jobbannonser, så skulle många av titlarna för positioner på en IT-avdelning låta som science fiction.
Trots framväxten av befattningstitlar som ”teknisk evangelist”, ”cloud manager”, ”UX guru” och ”artificiell intelligens”, finns CIO-rollen kvar. Detsamma gäller dock inte arbetsbeskrivningarna för de jobb som ingår där.
Hela 95% av de 3 160 CIO:s som tillfrågades i undersökningen Gartners CIO Agenda Survey 2018 förväntar sig att deras jobb kommer att förändras under de kommande månaderna och åren. Allteftersom företag omfamnar nya teknologier för att uppnå digital transformation måste även CIO:s anpassa sig och anta nya roller.
Vad är nytt
Dagarna är räknade för den tid då en CIO:s främsta ansvar var att bygga och leverera teknologi inom sina organisationer. Enligt samma Gartner-undersökning ansvarar minst 84% av de främsta IT-cheferna för en verksamhet som ligger utanför traditionell IT.
Nuförtiden behöver CIO:s också övervaka cybersäkerhet och efterlevnad av regler, som t ex nu med GDPR, samtidigt som de ska ta ställning till och utvärdering ny teknologi som t ex artificiell intelligens, datamining och Internet of Things.
Detta är områden med potential att driva innovation och differentiering, men samtidigt extremt svårt att uppnå när IT-budgetar decentraliseras. Förutom behovet att anpassa sig till sin egen växande roll i takt med olika tekniska framsteg, finns ”the disruption gap”, som dagens CIO måste lära sig att överbrygga.
Se upp för The Disruption Gap
I takt med att teknologi blir allt lättare att använda, blir enskilda affärsenheter mindre beroende av sina IT-avdelningar när det gäller att utvärdera, upphandla och hantera nya teknikinitiativ.
Analysföretag som Gartner ser redan ett skifte i hur företag köper teknologi runt om i världen. De har konstaterat en budgetomflyttning från upphandlade system till inköp finansierade av affärsenheter, vilka accelererar i takt med växande adoption av mobila, SaaS-, PaaS- och IaaS -teknologier.
Då alltfler mjukvaruleverantörer går mot abonnemangsmodeller blir det lättare för en affärsenhet att välja och anta en teknologi utan att involvera IT-teamet eller sin CIO.
Autonoma och självförsörjande affärsenheter får tillgång till den programvara de vill ha när de väl behöver den och för IT frigörs resurser som kan läggas på andra värdeskapande aktiviteter, eller hur? Mja, även CIO:s av den gamla skolan förstår att den här utvecklingen ökar klyftan mellan vad IT-avdelningen anser sig veta om teknikanvändning och IT-utgifter i företaget och vad som faktiskt sker ute i verksamheten, det vi kallar ”The Disruption Gap”.
Denna utveckling motverkar en CIO:s behov av att ha en klar bild av organisationens flora av programvaror, vilket gör det väldigt svårt att ge sin CFO eller styrelsen rätt information om inköp och konsumtion. Stora organisationer med hundratals licensierade användare kan enkelt förbruka hela budgetårets IT-budget på bara några månader om inte företagets CIO har kontroll över utvecklingen.
Även om en förskjutning i IT-utgifterna är oundviklig, är organisationens CIO fortfarande den första försvarslinjen för att förhindra att utvecklingen blir okontrollerbar.
De är också de första som hålls ansvariga om utgifterna blir ett problem. I stället för att göra en aggressiv kampanj för att bekämpa affärsenhetens behov av IT, behöver CIO:erna behålla inflytandet i inköpen av teknologier och samtidigt främja innovation och talang i sina organisationer.
Gläds åt den nya CIO-rollen
Ibland kan det tyckas överväldigande, men förändring är bra. För att göra denna omställning lite mer hanterbar bör CIO:s:
Stötta affärsenhetens IT
En viktig del av den nya CIO-rollen är att bygga en IT-funktion som fungerar hand i hand med olika affärsenheter för att uppnå digital transformation. Tåget har lämnat stationen och ju snabbare det skapas en acceptans för att icke-IT-anställda kommer att köpa och använda mjukvara utanför traditionella upphandlingar, desto bättre.
IT-cheferna bör leda denna förändring och snarare än att kämpa motströms för kontroll, bör de sträva efter att behålla inflytande. De bör istället bygga kontaktytor med olika ledare inom alla områden av verksamheten – från försäljningschefen som har hjälpt till att säkra internationella avtal med hjälp av webbkonferenser, till bokföringsansvarige som börjat med molntjänster för att optimera sin hantering av kundfordringar.
Med inflytande bland dessa individer kan en CIO bidra till att IT-avdelningen kan fortsätta styra företagets teknologival.
Använd IT-styrning till molnet
På grund av den lätthet med vilken användare kan börja använda olika SaaS-, PaaS- och IaaS -tjänster, är det vanligt att organisationer får en ojämn och decentraliserad upphandlingsmekanism med användare som köper egna abonnemang, snarare än att följa fastlagda processer för förfrågan om inköp.
Detta ökar kostnaderna eftersom organisationen förlorar den transparens som krävs för att förhandla volymrabatter samtidigt gör det svårt att omfördela licenser över olika affärsområden.
Samtidigt som användare är bra på att öka sina resursbehov, är de extremt dåliga på att städa upp efter sig själva och avveckla resurser. Se till att uppnå detta med automatiserade processflöden för åtkomstbegäran, etablering och avveckling.
Få synlighet in i teknikförbrukningen
Även om delegering av en del av ansvaret är bra kan CIO:s inte göra sitt jobb effektivt utan en central, integrerad och tydlig bild av de olika teknologier som används i hela företaget.
Det finns en mängd SaaS- och IaaS-hanteringsverktyg på marknaden som hjälper till att få insikt i användning och att säkerställa att resurser används för att skapa värde. På så sätt kan onödiga utgifter omfördelas för att finansiera digital transformation, som inte är billigt.
Dagens CIO:s borde dra nytta av denna möjlighet att definiera en ny roll för sig själva i sina organisationer, samtidigt som deras IT-team inspireras till att följa deras ledarskap.
När allt kommer omkring skulle digital transformation inte vara möjligt utan att först skapa plats för det nya.
Matt Fisher, SVP för produktstrategi, Snow Software.
