För att lyckas i den digitala ekonomin – skapa förutsättningar för samverkan och flexibilitet

[KRÖNIKA] För att lyckas i den digitala ekonomin – skapa förutsättningar för samverkan och flexibilitet

Digital transformation är nu mainstream och företag runt om i världen frågar inte längre ”varför?” utan istället ”hur?”. Kärnan i digital transformation är företagens förmåga att kunna skapa en smidig organisatorisk och teknisk arkitektur, som tillsammans möjliggör flexibla affärsprocesser. Den snabba utvecklingen inom digitala teknologier (molnlösningar, IoT, AI, datahantering, positioneringssystem, AR/VR, API:er mm) kan utnyttjas för att nå framgång för de företag vars personalstyrka är anpassningsbar och samarbetsvillig.

Organisatoriska strukturer och kulturer i olika branscher har nått en brytpunkt där företagen utmanas att bygga upp och behålla en tekniskt kunnig, kulturellt mångfaldig och smidig personalstyrka.

Organisationsstrukturer och arbetssätt i ständig förändring

”Born Digital”-ledare som Google, Apple, Facebook och Amazon är förstås slående exempel, men de är nästan omöjliga för stora och mer traditionella företag (som utgör 90% av Fortune 1000-listan) att kopiera. Dessa företag är själva skapare och innovatörer av digitala teknologier med en smidig, flexibel och teknikkunnig organisatorisk kärna. Men övriga Fortune 1000-företag kan definitivt hänge sig åt att återskapa en organisatorisk flexibilitet för att underlätta sin digitala transformation. Många digitalt progressiva företag har redan uppnått detta, såsom t ex T-Mobile, ING Bank, USAA, Walmart och Best Buy.

Organisatorisk flexibilitet kräver en kulturell förändring, inklusive att bygga upp en adaptiv arbetsstyrka, knyta till sig ännu mer tekniskt kunniga talanger, adoptera design/UX-kompetens för omprövning av affärsprocesser, samt skapa mångfacetterade team. Affärsteam och IT-organisationer har inte längre råd att skapa silos utan måste kunna arbeta i ständig symbios.

Med dessa möjligheter kommer samtidigt nya utmaningar, inte minst kring alla de distansarbetare världen över som bildar företagens ständigt tillgängliga och flexibla arbetsstyrka.

En Forbes-artikel 2018 belyser att nästan hälften av den amerikanska arbetskraften redan arbetar på distans och att antalet ökar. Utmaningarna med detta skifte inkluderar att säkerställa så att distansarbetarna erhåller nödvändig utbildning och kompetensutveckling, är väl förtrogna med digitala teknologier och smidiga leveransprocesser, samt att de fungerar bra i mångfacetterade team och besitter relevanta datasäkerhetskunskaper.

Skapa en arbetsstyrka som är utformad för att snabbt kunna agera på förändringar

Med förändring som enda konstanta faktor, kan de företag som blomstrar i den digitala ekonomin göra så i kraft av smidiga arbetslag bestående av människor som utnyttjar teknologi likt en förlängning av sig själva och är redo för livslångt, kontinuerligt lärande. Arbetsgivarna måste därför skapa en företagskultur som bidrar till inlärning och samtidigt förse sin personalstyrka med nödvändiga resurser och verktyg över hela förändringsresan.

Genom att ständigt erbjuda utbildningsmöjligheter kan företag dra nytta av en personalstyrka som är redo och uppdaterad inför nya teknologiska förutsättningar och förändringar. En digitalt anpassningsbar personalstyrka ger bättre innovationsmöjligheter, flexibilitet och förmåga att kunna förutspå snarare än reagera på branschförändringar. Skapandet av en inlärningskultur gör det lättare för företag att anställa och behålla unga talangfulla medarbetare.

Nedan följer några åtgärder som företagsledare och drivkrafter för förändring kan vidta för att stödja en företagskultur av kontinuerlig inlärning:

– Utveckla dina intervju- och onboarding-processer
I vår digitala tidsålder är expertis betydligt viktigare än antalet år av erfarenhet, samt att samarbetsförmåga överträffar individuell briljans. För många år sedan etablerade Tim Brown (grundare av IDEO) termen “T-Shaped employees”, som symboliserade expertisen och förmågan att samarbeta som nyckelattribut för framtida medarbetare. Företagens anställningspraxis måste förändras för att återspegla denna övergång. Det är dags att gå bortom sedvanliga intervjufrågor och GPA:er och istället testa potentiella anställda i verkliga situationer som de kan uppstå på jobbet.

– Interlink-lärande och prestanda
Då den nuvarande generationen anställda vanligtvis är mer inlärningsfokuserad än dess föregångare, är det viktigt för organisationer att uppmuntra och stimulera kontinuerligt lärande. Detta kan göras genom initiativ som kopplar samman individuella prestationer med drivkrafter för inlärning, vilket tydligt exemplifieras av företag som stöder tillfälliga tvärfunktionella roller för sina anställda. För medarbetarna innebär detta en möjlighet att få kompetens utöver sin funktion och därmed få en bredare helhetssyn över företagets verksamhet.

– Skapa utvecklingsvägar
Snarare än att låta de anställda själva definiera och hitta resurser för att främja sitt lärande, bör företagen investera i att skapa utvecklingsprogram för karriärutveckling. Detta kan göras antingen internt eller med hjälp av externa leverantörer för att skapa branschanpassade studiekurser. Ett kreativt tillvägagångssätt som vissa organisationer använder är att samarbeta med universitet för att lansera bonusbaserade program som gör det möjligt för de anställda att vidareutbilda sig, uppgradera sina CV och få praktisk erfarenhet på arbetsplatsen genom att tillämpa dessa färdigheter.

– Garanterad tillgänglighet och åtkomst till resurser
Att endast skapa studiekurser räcker inte. Organisationer bör säkerställa att HR- och IT-avdelningarna arbetar tillsammans för att göra innehållet lättillgängligt, helst på plattformar av konsumentnivå. Det är även viktigt att se till så att arbetet och lärandet inte påverkar varandra. Företag kan t ex spela in webbseminarier för uppspelning på begäran, istället för att genomföra schemaberoende gruppsessioner.

Helst bör anställda i sina inlärningsprocesser även kunna skaffa sig erfarenhet genom att interagera med de team som arbetar med projekt som kräver detta, vilket främjar såväl företagets interna mobilitet som dess tvärfunktionella arbetsgrupper.

– Återuppliva funktionen för inlärning och utveckling
Funktionen för inlärning och utveckling måste spela en roll utöver att skapa kurskataloger för anställda. Den har förmågan att upprätthålla kulturen för kontinuerligt lärande inom organisationen genom att skapa innovativa och personalcentrerade upplevelser, samt att främja tvärvetenskapligt tänkande. Med andra ord bör inlärnings- och utvecklingsfunktionen övergå från att vara innehållsskapare och vårdnadshavare till att få en mer komplex roll, för att med teknologi leda företagets kulturella transformation mot kontinuerlig inlärning.

Varför bör företag satsa på kontinuerlig inlärning?
Företag måste omvärdera, omstrukturera och återuppfinna sin strategi för kompetensutveckling och utbildning för personalstyrkan. Även om det inte är en aktivitet som generera omedelbar avkastning, så är investeringar i att skapa en inlärningskultur inte längre en fråga om en valmöjlighet, utan en nödvändighet. De företag som lyckas kan attrahera och behålla de främsta talangerna, vilket gör det lättare för dem att kunna tackla utmaningarna i en dynamisk digital ekonomi.

Text: Anand Birje, CVP & Head, Digital and Analytics Practice, HCL