Vi måste fortsätta prata Customer Success: så länge funktionen överskuggas av sälj förlorar SaaS-bolag viktig tillväxtpotential.
I takt med utvecklingen av SaaS-branschen har integrationen av Customer Success Management blivit ett allt hetare samtalsämne.
Först på bollen var CRM-företaget Vantive som 1997 introducerade en Customer Success-avdelning för att definiera och säkra kundens så kallade framgång. Denna avdelning var enbart fokuserad på att behållabefintliga kunder, inte vinna nya.
Mer än 25 år senare befinner vi oss i en prenumerationsekonomi, som möjligen blomstrade ännu mer under den pågående pandemin. Att byta mjukvarutjänster idag är varken kostsamt eller tidskrävande, vilket skapar problem för säljsavdelningar som får svårare att uppskatta och nyttja kundlivslängden på samma sätt som förut. Under Main Insight-eventet som ägde rum i Stockholm igår, talade flera av talarna klarspråk: dagarna då sälj driver SaaS-företag är över.
Customer Success har fått en bredare funktion. Det handlar inte längre bara om att minska kundförlust, utan om att öka kundvärdet från start med slutmålet att få kunden att bli en förespråkare för tjänsten och företaget. För att uppnå detta krävs dock överbryggande av klyftan mellan sälj och Customer Success.
Det komplexa förhållandet
Säljavdelningar för programvaror har haft ett obestridligt anspråk i uppkomsten av SaaS. Utan säljkommunikation skulle programvarulösningar för företag inte spridits så fort som det gjort; inte minst då programvaruföretag ofta undviker marknadsföringskampanjer och programvarutjänster kan vara väldigt specifika. På så vis finns ett tydligt samband mellan förvärv av nya kunder och ett SaaS-bolags framgång.
Samtidigt kan att hitta rätt sorts kund vara viktigare än att dra in en ny. En kund som inte passar innebär risk för snabbt bortfall, och kräver tid och resurser som skulle kunna läggas på innovation och tillväxt. Dessutom finns risk för dåliga recensioner, som ju är ett företags mardröm. En viktig fråga blir därför — stämmer den nya kundens förväntningar överens med de erbjudna tjänsterna och timingen?
Det komplexa förhållandet mellan de två avdelningarna är uppenbart. Sälj har andra mål, ofta med fokus på den inledande fasen i en kundrelation, som i sin tur kan överskugga frågan om huruvida dessa kunder kan göras framgångsrika eller inte på sikt. Och det sätter käppar i tillväxthjulet.
Överbryggande av klyftan
Lösningen ligger i att integrera Customer Success och sälj, men eftersom CSM fortfarande är ett koncept under utveckling ser strategierna för att nå dit annorlunda ut. En undersökning gjord av Main Capital Partners visar exempelvis att Customer Success ofta ingår i olika avdelningar. Av respondenterna angav 43 % att deras Customer Success-team är en del av säljavdelningen, 31 % att de är en del av kundtjänstavdelningen och 8 % marknadsavdelningen.
Att integrera CSM i säljavdelningen kan kännas som en naturlig väg att gå. På så sätt kan SaaS-bolag snabbt leverera värde enligt kundens förväntningar. Framgångsrika företag i vår portfolio, såsom Assessio, har integrerat Customer Success-avdelningen i den kommersiella organisationen och därigenom lyckats minska sin churn.
Wessel Ploegmakers
Nackdelen med upplägget kan vara att fokus förblir på nyförsäljning och att för lite uppmärksamhet ägnas åt att sätta upp och integrera en Customer Success-organisation på rätt sätt. Customer Success måste ges möjlighet att formulera sin egen agenda för att påverka försäljning, utveckling och verksamhet. I slutändan är det mindre viktigt vart teamet sitter, så länge kommunikationen mellan avdelningarna är god och KPI:erna från Customer Success delas i organisationen. Vilket för oss till en annan viktig punkt i anpassningen av försäljning och kundframgång inom ett företag.
Rapportering
Vare sig det gäller kundframgång eller andra affärsmål är det viktig att mäta utveckling. I nästan 20 år har Main Capital hjälpt software-bolag professionalisera sin affärsverksamhet. För oss är det enkelt: de som mäter kundnöjdhet genom kvantifierbara mätvärden har lägre churn och högre marginaler. Vi ser än idag företag som inte mäter kundbortfall, vilket uppriktigt sagt är oroande.
De vanligaste nyckeltalen för CSM är Net Promoter Score (NPS), årligen återkommande intäkter (ARR) och churn. Vi rekommenderar att mäta dessa månadsvis för att ha en tydlig bild av utveckling och säsongsvariationer, och framförallt att dela dem inom ledningsgruppen för att säkerställa att vikten av dessa KPI:er, bredvid de vanliga sälj-KPI:erna, stöds av hela ledningen.
Förenade perspektiv på försäljning och kundframgång är nyckeln för tillväxt. Vi ser att dagens programvaruföretag har kommit långt med att professionalisera sina system och affärsmodeller. Men nästa steg i professionalisering, ur ett operativt perspektiv, bör tas genom att aktivt integrera en Customer Success-strategi i den dagliga verksamheten. Endast SaaS-bolagen som gör det kommer kunna höja sig över mängden.
Wessel Ploegmakers — Partner
Som partner till Main Capital Partners är Wessel ansvarig för det nordiska investeringsteamet.
Wessel började på Main Capital Partners 2014, är operativ chef för Stockholmskontoret och övervakar verksamheten i Norden. Wessel har en masterexamen i finans från Erasmus University Rotterdam. På uppdrag av Main Capital Partners är Wessel styrelseordförande på Pointsharp och Björn Lundén, och styrelseledamot på Alfa eCare. Dessutom är han involverad i flera andra portföljbolag, bland annat Assessio, för att aktivt hjälpa dem nå sina tillväxtmål och strategiska mål. Wessel bor i Stockholm med sin fru och sina två söner.
